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  • 一汽-大众胡咏:建设营销体系是技术活
  • 2013年12月27日来源:大旗网

提要:“营销是个技术活,如同"木桶原理",没有明显短板,效率才是最高的,质量也才能是最好的。”一汽-大众销售公司总经理如是说。

“营销是个技术活,如同"木桶原理",没有明显短板,效率才是最高的,质量也才能是最好的。”一汽-大众销售公司总经理胡咏对凤凰汽车如是说。

与5年前相比,如今的一汽-大众已经摆脱产能瓶颈、物流不畅的境况,已然是汽车行业的主要领军者之一。2008年前后,为了配合企业未来的发展战略,一汽-大众销售公司确定了构建支撑“百万辆”销量的终端销售渠道和营销体系的目标。当时,一汽-大众所面临的形势并不乐观,整体车市增速下滑,自身产能不足,网络发展滞后,大部分经销商的经营状况堪忧。

为了能够迅速解决百万辆营销体系建设初期的系列难题,一汽-大众销售公司在08年底深入分析当时市场环境和自身形势后,提出了一揽子营销调整举措,先是提振经销商信息的“十二条”措施,后来又针对性的提出了“两大计划”—“经销商合作发展计划”和“销售公司的体系能力提升计划”,与2009年更是提出“高质量销售”任务,一起构成了一汽-大众构建百万辆营销体系的三大核心任务。

事实表明,营销调整无疑是成功的。近年来,一汽-大众不但市场销量节节攀升,同时自身和旗下经销商的经营状况更是成为了业界的标杆,这让业内对一汽-大众的营销能力有了重新的认识。他们目前的业绩是如何取得的?其“构筑百万辆体系能力”到底是什么?实施效果又如何?实施过程中有哪些故事?近日,在接受凤凰汽车采访时,一汽-大众销售公司总经理胡咏向媒体详细介绍了关于“构筑百万辆营销体系能力”的前世今生。

新挑战

今年前11个月的销量数据显示,一汽-大众大众品牌旗下产品中,捷达以外的产品销量比例已经从2008年的50%提升至当前的76%。速腾销量迈入年销25万辆级别,排名稳居高端紧凑型车市场第一;全新捷达在上市8个月内,六次问鼎细分市场销量冠军,月销量突破2.5万辆大关,同样位列细分市场第一;而素有“慢热车”称号的迈腾目前月销同样稳定在2万辆水平,从追赶者成为了被追赶的对象。

各产品的销售数据充分显示出当前一汽-大众在国内市场的长足发展。过去几年,以大众品牌为例,2008年销量是39万辆,而今年1—11月份大众品牌就已经达到100万辆,到年底预计会超过110万辆。一汽-大众整体销量在2012年迈过130万台阶,而今年这个数字将达到150万。胡咏介绍:“如今的一汽-大众与2008年相比,我们的困难小了很多,但是未来我们还会向更高的销售目标挑战,这也对我们的自身能力建设提出了新的挑战。”

他说,一汽-大众近年来一直面对着三大挑战:首先,产能不足,或者说是产能瓶颈;其次,渠道的发展速度过慢,卖30万辆车和卖100万辆车对渠道的压力有着很大的不同,可以说,滞后的网络是提升销售质量的制约因素;构建支撑百万辆的营销体系能力更是一汽-大众的一个紧迫任务。

“企业成长需要质量,包括渠道的质量,也包括自身的管理能力。不同销量规模对管理的要求也是不一样,面临的问题和风险也是不一样的。”胡咏指出,一汽-大众销量从30万辆到100万辆,企业自身管理能力的提升也是非常重要的。

“百万辆营销体系能力建设”该如何实现?胡咏说:“过去几年,我们一直认为这是迫在眉睫的任务,而不是一个很远的目标,当我们销量在四五十万规模的时候就提出要构建"百万辆"的体系能力。因为增长的速度很快,实际留给我们的时间只有2、3年。而且我们不是以100万辆为目标,我们已经跨过了大众品牌100万辆,未来几年我们可能要达到150万、180万甚至200万。”

新对策

要实现与销量规模快速增长的匹配,就要求管理能力实现同步地提升。如今的中国汽车市场,对一汽-大众而言有着三大机遇。第一、中国市场是一个快速增长的市场,企业成长空间很大;第二、一汽-大众的产品布局也日益完善和丰富;第三、企业与经销商的合作局面也越来越好。

为了应对挑战,一汽-大众提出了三大任务:第一,建立行业领先的终端销售渠道;第二、构建一个支撑“百万辆”销售的体系能力;第三、努力实现高质量销售。

胡咏指出:“建设行业领先的终端销售渠道,即整合成一个"经销商合作发展计划"。简单说,我们要追求和合作伙伴的"合作、发展、共赢"。把经销商、把投资人,真正地视为战略合作伙伴,和一汽-大众共同成长,共同迎接市场的挑战,在成长和挑战的过程当中,实现大家的双赢。”

而第二个任务的关键则在于识别、培养核心能力和转变总部职能。“首先,在不同的发展阶段,面临的挑战和要求是不一样的,解决方式也是不一样的。卖30到50万辆的时候,能力可以相对弱一些,方法可以简单一些。卖到100到150万辆,管理的标准、要求、方法、流程可能就要更高的要求。未来我们要驾驭200万辆、300万辆的营销规模,显然对我们能力的要求会更高。其次,在营销能力建设过程中,我们有一个很重要的理念:把总部的职能定位从一般的管理,转变到如何能更好地支持和服务经销商。服务观念的转变,由管理型向服务型的转变,也是我们职能建设的重要内容。”胡咏表示。

第三个任务中,“高质量的销售”就是要努力实现“资源配置的最优化”,把产品都卖出去,同时也能够提高用户满意度。胡咏说,“高质量的销售”具体工作表现在批发和生产的均衡、整车物流占用时间的优化、经销商库存的精细化管理。“走出展厅、向市场要增量”式等创新营销方式的应用,也成为一汽-大众营销工作中的一个亮点。

采访现场,他还举例道:“自一汽-大众采用新的"百万辆营销体系能力建设"标准以后,行业库存深度平均值是1.8,一汽-大众是1.2;车辆到达消费者手里需要经过厂家准备、装车、在途运输,最后到4S店等过程,2008年,一汽-大众大概需要16天,那时候是年产不到40万辆的规模,现在一汽-大众是150万辆的规模,却能把时间压缩在9天左右。同时一汽-大众的订单匹配率一直在提高,现在基本上在95%—98%的水平,应该在整个行业来说都处于领先的位置。”

“只要库存能支撑,一汽-大众就有能力夺得行业销量的冠军。”胡咏总结说。过程导向比结果更重要

俗话说,台上一分钟,台下十年功。胡咏说:“一汽-大众体系内有一个说法,在我们制定商务政策的时候,我们强调过程导向,希望通过一个好的过程,来实现一个好的结果。同时我们还有一个"激励导向",我们希望经销商能够跟我们一起用各种各样的方法,最大限度满足客户的需求,最终实现客户的满意。”

经过22年的发展,一汽-大众已经从建厂当初的一个品牌一款产品,发展到现在的奥迪、大众两大品牌10大系列产品,一汽-大众已成为国内成熟的A、B、C全系列乘用车生产制造基地。从1991年12月5日第一辆捷达轿车组装下线,到2013年12月一汽-大众累计生产整车已经超过800万辆。

与耀眼的销售成绩相比,一汽-大众在渠道建设方面有着自己独到的方法—在同等网络数量上,一汽-大众的总销量高于所有的竞争对手;而在同等销量下,一汽-大众的网络数量又少于所有的竞争对手。

渠道能力是一个非常重要的能力,甚至可以说渠道决定市场地位,渠道承载品牌形象,渠道的质量将最终决定营销的结果。胡咏表示:“建立行业领先的终端销售渠道,重点是终端渠道,我们要建设一个行业领先的终端销售渠道就要重视如何制定正确的发展策略,追求高质量的网络发展。”

在2008年前后,一汽-大众渠道展厅主要是老展厅、老车间,当时新展厅很少。此外,销售大众品牌的店面多是非授权的二级网点。对于此前业内热议的“一汽-大众取缔非授权二级网点是在走钢丝”的说法,胡咏解释道:“其实大家不知道我们的战略。一方面展厅升级、车间升级使我们老展厅都变成全新功能的展厅,同时快速发展新规划的网络,坚决取缔非授权的二级网点。到去年年底,只要网络覆盖到的城市,非授权的二级网点一个不留。我们不允许用这种不能够给用户提供完整用户体验和品牌承诺的销售方式存在。所以我们都是用崭新的展厅—不管是升级的还是新建的—来实现我们的销售。”

目前,一汽-大众网络的覆盖分以下三种形式。第一种是旗舰店,或一型店和城市展厅,这种模式主要覆盖重要的中心城市,北、上、广、深;第二种模式是以一型店和二型店为主,主要覆盖二线城市;第三种模式是更小的三、四型店覆盖三、四线城市。同时,在网络模式最低端,取消了非授权二级网点,代之以功能完整的MINI4S店。它有完整的展厅和服务功能,可以为用户提供完整的品牌体验,用它替代不规范的非授权二级网点。总体来讲,用不同的覆盖方式,来实现科学、合理的网络覆盖,而不是简单地追求覆盖度有多高,也不是简单地追求网络数量。

胡咏认为,“在渠道建设方面,一汽-大众始终强调过程导向,只看结果也不行,我们更希望过程合理”。在采访中了解到,一汽-大众的过程导向原则已经深入贯彻到了区域和经销商日常工作中。4S店在日常销售、服务过程中,已建立了严格的过程管理,强化对过程的考核,因为他们深信:只有实现科学、标准的过程管理,才会有一个好的结果。



责任编辑:王俊改
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